今年上半年，药品终端网完成了由经纬领投、险峰华兴跟投的2700万A轮融资，以及纪源资本（GGV）领投

　　比融资速度更快的，是药品终端网的订单上涨的速度，据说这引起了很多风险投资的关注。

　　自2010年成立，到2014年4月有了第一笔交易，药品终端网在复杂、利益盘根错节的医药领域步步为营，现在终于要迎来爆发时刻。据了解，药品终端网已经连接起数百家药品供应商与数万个下游的药店，业务覆盖超过10个省。

　　当下，医药电商红得发紫，大量资本与创业者涌入其中，无论上海医药、以岭药业、九州通等上市公司，还是基于互联网的创业企业，都加速在医药电商领域布局和扩张。

　　竞争者此起彼伏，老何的野心却有增无减。他表示，每家企业侧重环节不同，有些还可以成为合作伙伴。按照他的计划，2016年药品终端网将加快全国市场覆盖，逐步扩大市场份额。

　　销售医药管理软件起家的何思德，在医药这样的领域摸爬滚打了近20年。从打工到创业，从销售软件、咨询服务，到投入B2B电商，期间的挫折、彷徨与摸索，今天看都是难得的经验与切入口。

　　►人们感兴趣的是，有了资本的巨大支撑与背书，药品终端网到底能在多大程度上优化药品流通供应链？在这个基础上，它又能走多远？

　　何思德性格率直，行事也很低调。“我其实很愿意私下分享，但不太愿意参加分享会。参与多了，虚假的奉承多了，容易让人浮躁，而创业真正需要的是理智和冷静，更需要务实，”何思德对小饭桌说。

　　在他看来，把事情做好，让公司生存下来，发展壮大才是根本。这是他打工多年又创业多年后，所总结出的心得体会。

　　何思德1996年大学毕业，相比现在的90后创业者，可完全称呼为“创业大叔”。他的职业生涯前6年是在北京一家药品行业管理软件公司度过，2002年回成都完婚后才选择创业。

　　第一次创业，是一家代理公司，专门代理销售老东家的医药管理软件，业绩还算不错。

　　但到了2004年，何思德发现，医药流通行业正在发生很大变化，他所销售的软件已经非常困难适应医药销售的未来需求了。

　　小的药品企业生存越来越难，被大家伙并购，逐渐形成了集团型企业。”何思德说，第一是政策原因，比如国家出台GSP要求，就是药品流通企业的质量管理规范，它有硬指标，也有软指标，硬指标就是企业一定要建多大的仓库，有什么设备，而软性指标则包括很多管理流程，这就涉及到信息化、数据留存等。对小企业来说，别说软性指标，硬性指标都没办法达到，最好的方式是依附于大企业，这样全国就很快形成了集团型的流通企业，但适应这种规模化企业的管理软件很少。

　　老东家不愿意做改变，2005年老何自己成立了一家研发公司，开发和销售基于互联网的软件产品。商业模式设计上，有点类似今天的SaaS模式。

　　不过，当时网络环境、软硬件都不具备，做起来困难重重。为生存，公司又回到做项目状态，卖产品，卖方案，给公司可以提供流程重组、咨询，最后用信息化软件固化。

　　但这种业务模式何思德做的很累。原因主要在于，软件是个低频消费，他只能每天爬起来不断寻找新客户维持生存，这是一个极大的心理压力。

　　“理论上讲，通过售后服务可以让公司活得很滋润，但中国中小企业不能完全认同收费的售后服务，依靠能收取的微薄服务费养不活公司，只能寻找新客户去填补由售后服务所带来的成本。最后就会发生啥情况？你做得越大，成本就越高，死得越快。” 2009年他已经考虑不能这样一直做下去，需要做与互联网相关的事情，这是大趋势。

　　药品的电子商务一定是未来，何思德那时已经很清楚。2010年，在维持软件销售的同时，老何注册成立了一家新公司，就是现在的药品终端网。

　　但药品的供应链特别长，他要参与哪个环节想不清楚，也不知道到底该怎么做，既可以B2B，也可以B2C，也可以B2B2C，何思德请教过很多人，碰到过专家，也碰到过砖头。

　　到了2011年，何思德突然想明白了。他要做的这个药品电商，一定要有减少中间环节，降低过程成本，提高供应链效率等社会价值才有意义。药品的流通，从制药公司开始，到一级批发商，再到二、三、四级批发商，到达终端药店，最后才可以做到个人消费者，中间的每一个环节都是成本，这是国内药价高的重要原因之一。

　　他需要考虑的是，如何通过电子商务平台将制药企业、批发商，与终端的药品零售店直接连接，让双方在网站上直接交易，以此来降低整个渠道成本。“实际上是利用互联网，砍掉无意义的中间环节，实现上下游高效的信息对接及交易完成”。

　　考虑清楚了方向，老何就着手开始干了，但做医药电商是需要牌照的，不是说干就能干。后面的两年，他不得不与牌照展开了持续而执着的“斗争”。

　　“你懂的。”何思德笑着对我说。药品终端网究竟如何费尽心血、不断投入才在2013年底获得了第三方网上药品的牌照，其中的酸甜苦辣，被老何凝结成了这三个字。

　　总之，在两年多的时间里，何思德付出了巨大努力，不断满足各种前置条件，从获得行业信息发布的资质开始，最终获得了B2B医药电商的第三方牌照即国A牌照。

　　牌照确认下来的那一刻，何思德开始将全部的精力投入到新公司，并迅速将经营了7年的医药软件公司卖掉。

　　他知道，获得牌照仅仅是药品终端网迈出的第一步，机遇很大，但面对的挑战更大。

　　—— 只有让它们都到这样的平台上来，并且产生交易，这一个模式才能被验证是成功的。

　　何思德遇到的是一个“鸡生蛋还是蛋生鸡”的古典问题。“你去找下游，下游说你们这样的平台对我有帮助，但是网站上没有品种，没有供货商那我上来干啥？”何思德模仿当时的情景，再去找上游，上游说平台上多少门店？还没有，那我上来卖啥？

　　结果就是，两边都进不来。无奈之下，老何只能依靠销售药品软件所积累下的老客户，让对方免费上线试用。即便如此，他还得带领团队到企业，免费给对方梳理药品资料，给药品拍照、上传，主动承担对方电商的服务。

　　有了在上游的部分客户，再去说服下游药店就容易得多。2014年4月，成立两年半的药品终端网终于有了第一笔交易。

　　“破局以后我们的增速很快，每个月环比增速能达到30%到40%。”何思德告诉小饭桌，他要解决的下一个问题是交易的体验，以及模式在整个四川省的验证。

　　何思德说，最初药品终端网体验并不好，甚至不能称之为电子商务，业务流程不够优化，支付也不够便捷，至今已经迭代了4个版本。比如，支付方面，最初甚至需要采购一方到银行柜台去转账或汇款，没办法实现在线支付，这一些都会影响客户的粘性与留存。

　　说到订单处理就更离奇。由于还没形成牢固的信任关系，上游的供应商不给药品终端网开放接口，这导致平台从下游收到的订单，都要人工整理汇总，然后通过及时通讯软件或邮件一笔一笔发给上游，负责订单处理的小姑娘甚至忙到哭。

　　不过，这一切在网站交易量逐月增长，协助上游供应商开发并开放了接口后都得到了解决。紧接着，何思德以四川为据点，开始了区域化的验证。“创业的时候，你可以心怀天下，但首先做好一个村。”何思德认为，他们就是先把四川做起来，逐渐去试错，逐渐去调整，直至实现整个模式的可复制，这是一个从0到1的过程。

　　作为2B的平台，很难运用标准意义的互联网营销和关键词搜索。药品终端网就成立了十来个人的地推队伍，去下游真正接触用户，了解对方的痛点。

　　何思德回忆，刚开始这些地推人员进去药店，很多时候是招白眼，或被赶出来，这些都经历过。但也正是通过这种最直接的方式，药品终端网很快与四川大量的终端药店建立了合作，地推队伍也发展到了几十个人。

　　随后，在将模式复制到全国的过程中，药品终端网开始触碰到整个供应链最敏感的部分，如何让线上平台与传统药品销售的线下网络，能够协同匹配，而不是产生激烈冲突？

　　“互联网创业，有些人上来就告诉你，我要颠覆一个行业，或者我要重构一个什么行业。”何思德认为，也许在纯互联网的领域当中，它可能会创造全新的内容出来。但是，对于一个传统行业，颠覆、重构此类词汇应当慎用。

　　在中国，药品的销售经营渠道呈现的是网状结构，而且区域性特别强，同一个厂家的同一款药品，很可能在不同的省份，都有不同的价格。这种错综复杂的利益关系下，用标准化的、统一价格的平台销售模式，很可能会引起线上的平台与线下销售网络之间产生利益冲突，也就导致制药企业很难参与到电商中来。

　　老何认为，要处理好这种矛盾，首先应当尊重企业的利益诉求，用信息化的方式，协助其优化供应链。比如，对于药厂的控销产品，这种直销模式的高毛利品种拿到市场上卖，那就必须招聘几百个业务员深入基层去寻找零售门店，而通过药品终端网，有可能一下就能找到这几万家药店，这样做才能够节省大量的过程成本。

　　对于业务员来说，过去他们最重要的可能是找新客户，第二维护老客户，第三负责收取订单，第四负责送货和收款，第五负责搞活动等等，工作繁杂而且服务的半径非常有限。通过药品终端网，客户是现成的，只需要把订单、支付等商务工作交给网站，而业务人员被解放了出来，只需要引导新客户，维护客情关系，协助客户做促销活动等，服务半径增大了，同时工作的质量也提高，销售也拉动起来了，业务员的收入也增加了。

　　对于药品价格，药品终端网通过其区域管控、价格管控以及客户管控等后台功能，基本解决了上游供货商线上线下利益协调统一问题，避免了可能的利益冲突。

　　据了解，药品终端网目前单月交易额增长迅速，单月交易额即将突破1亿。“未来，我们会持续优化药品供应链。”何思德说，在盈利模式方面也将做更多探索。

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